全部商品分類
績效不讓與收入及ＤＲＧＤＩＰ支付限額掛鉤醫院咋辦？
秦永方 譽方醫管創始人／顧問
提示：一系列醫改新政嚴禁醫務人員個人收入與醫療收入直接或間接掛鉤，醫保ＤＲＧ／ＤＩＰ２．０明令禁止不允許把支付限額納入績效考核，醫院績效重點激勵的收入導向，面臨較大的政策風險，行風檢查＼審計監督＼飛檢也把醫院績效納入重點，績效分矛盾進入了＂風雨交加＂爆發點，慣性運轉的績效核算方案面臨＂崩盤＂風險，醫院績效成為＂名副其實＂的醫院＂管理癌＂，是采取＂手術治療＂還是＂中醫治療＂？還是＂中西醫結合治療＂？醫院績效到底咋辦？是坐等政策明亮還是＂突出重圍＂？醫院績效改革破局之道：從＂收入驅動＂到＂價值醫療＂的系統重構成為醫院管理者繞不開的＂坎＂。
醫改進入新業態，面對經濟下行的大背景，面對醫務人員個人收入與醫療收入直接或間接掛鉤，以及醫保ＤＲＧ／ＤＩＰ２．０明令禁止不允許把支付限額納入績效考核的政策紅線，醫院績效咋辦？
一、當前績效困境的核心矛盾
１、政策高壓與慣性模式的沖突
政策紅線：ＤＲＧ／ＤＩＰ ２．０明確禁止將醫保支付限額、醫療收入與個人績效直接掛鉤，傳統＂多勞多得＂模式徹底失效。
歷史慣性：多數醫院仍依賴＂業務量×提成比例＂的粗放核算方式，醫務人員對收入預期固化，改革阻力巨大。
監管升級：行風檢查、審計飛檢將績效分配列為重點，既往＂灰色激勵＂方案面臨合規風險。
２、績效體系淪為＂管理癌＂的深層原因
目標錯位：績效按照收入提成或ＲＢＲＶＳ點值績效方案，激勵多做項目多收入多得，過度追求收入增長，導致過度醫療、成本失控，與ＤＲＧ／ＤＩＰ控費和公益性目標背道而馳；
激勵扭曲：績效分配與醫療價值脫鉤，技術難度、患者安全、教學科研等核心要素被邊緣化；
二、三種績效改革策略Ｄｅｅｐｓｅｅｋ選哪種？
（一）采取 ＂手術治療＂（激進改革）
１、徹底重構績效體系
摒棄原有的以收入為導向的績效核算方案，重新構建基于醫療服務質量、患者滿意度、醫療安全等多維度指標的績效體系。
設立專門的績效改革小組，成員包括醫院管理層、各科室骨干、財務專家、人力資源專家等。通過全面調研國內外先進醫院的績效模式，結合本醫院實際情況，制定全新的績效方案，并在小范圍試點成功后迅速全院推廣。
２、全面調整組織架構
對醫院的組織架構進行優化，打破傳統的以科室為獨立核算單元的模式。例如，成立醫療服務中心，將相關科室進行整合，以疾病診療路徑為核心進行協同運作，共同對患者的整個診療過程負責，績效分配也基于團隊整體表現。
精簡行政部門，將部分行政職能進行外包或數字化處理，減少行政成本，將釋放的資源投入到醫療服務一線，并根據新的組織架構調整績效分配權重，向關鍵崗位和核心業務傾斜。
（二）采取 ＂中醫治療＂（溫和漸進調整）
１、微調現有績效方案
在現有績效核算方案基礎上，逐步降低醫療收入在績效中的占比。例如，每個季度降低一定比例，同時逐步增加醫療服務效率（如平均住院日縮短）、醫保費用控制合理度等指標的權重。
設立過渡性績效指標，如對開展新技術、新項目且效果良好的科室給予額外獎勵，引導科室從單純追求收入向提升醫療技術和服務內涵轉變。
２、加強內部溝通與培訓
定期組織全院職工大會，向醫務人員詳細解讀醫改新政和績效調整的意義與方向，讓大家理解改革的必要性，減少抵觸情緒。
開展針對績效方案的培訓課程，幫助醫務人員了解新的績效指標如何計算，以及如何通過自身工作提升績效得分。同時，鼓勵職工提出對績效方案的意見和建議，及時反饋并合理采納，增強職工對績效調整的參與感。
（三）采取 ＂中西醫結合治療＂（綜合策略）
１、融合改革與優化
一方面，對績效體系進行關鍵環節的改革，如完全切斷個人收入與醫療收入的直接聯系，建立全新的醫療服務行為規范考核機制。另一方面，對原有績效方案中合理的部分，如對高難度手術的技術難度系數設定等進行優化保留。
２、多管齊下推進變革
利用信息化手段，建立實時績效監測系統，對各項績效指標進行動態跟蹤和分析，及時發現問題并調整策略。同時，加強與醫保部門的溝通協調，深入了解 ＤＲＧ／ＤＩＰ ２．０ 的政策細節，爭取有利的醫保支付政策，為績效改革創造良好外部環境。
積極開展對外合作交流，與其他成功進行績效改革的醫院建立合作關系，學習借鑒其經驗。在醫院內部，設立績效改革專項獎勵基金，對在績效改革過程中表現突出、積極推動改革落地的科室和個人給予獎勵，同時對阻礙改革的行為進行嚴肅處理。
（四）三種績效改革方法Ｄｅｅｐｓｅｅｋ會推薦哪種？
績效改革三種方法Ｄｅｅｐｓｅｅ推選哪種？Ｄｅｅｐｓｅｅｋ回答：
１、手術治療（激進式改革）
徹底推翻舊體系，快速建立符合新政的績效框架
改革成本高，醫務人員抵觸強烈，可能引發短期混亂
２、中醫治療（漸進式調整）
通過局部優化逐步過渡，減少人員波動
易陷入＂換湯不換藥＂，難以突破既得利益格局
３、中西醫結合
政策合規性＋醫療價值導向＋員工可接受度三重平衡，分階段重構績效生態
需精準設計過渡方案，對管理能力要求較高
結論：單純＂激進改革＂或＂溫和改良＂均難奏效，必須通過＂頂層設計＋漸進落地＋數字賦能＂的組合拳破局。
本人從事醫院工作４０余年，從八十年代第一次＂斷奶斷糧＂醫改開始就探索醫院獎金分配制度改革，１９９４年第２期發表在《中國衛生經濟》＂論文＂輪獎金兩次分配法＂，也是現在績效核算早起的起源。一路走來，到如今的第三次２００９年醫改，成立譽方醫管，開啟績效管理咨詢與軟件研發之路，迎來了譽方醫管十五周年，一聲感嘆衛生經濟規律使然，績效依然是醫院調動醫務人員積極性的重要驅動力，進入了＂政策令箭高懸、激勵效益遞減、矛盾疊加＂的新業態，鑒于績效敏感度高、政策要求高、關注性強，筆者非常認同Ｄｅｅｐｓｅｅｋ的＂中西結合＂改革方法，平時在輔導醫院績效中絕大多數采取的此方法，并探索出了＂多維價值驅動積分績效模式＂，融于了中國的傳統哲學思路符合中國特色。
三、醫院績效＂突圍＂之路在何方？
１、不等不靠，主動突圍
成立政策研究小組，密切關注國家和地方醫改政策動態，提前預判政策走向，為醫院績效改革提供前瞻性建議。建立政策合規防火墻，邀請衛健、醫保部門參與方案評審，確保與ＤＲＧ／ＤＩＰ ２．０、行風建設＂九項準則＂無縫對接。
同時，積極開展內部調研，了解各科室實際情況和需求，得到員工認同度，制定符合醫院長遠發展的績效改革規劃。
主動探索創新的績效模式，開展按ＤＲＧ／ＤＩＰ）的精細化成本管理與績效掛鉤模式，通過優化成本結構來提升績效，在政策允許的范圍內先行先試，試點科室先行，用數據驗證新方案可行性，形成醫院自身的改革優勢，待政策進一步明確后迅速完善推廣。
２、結合實際，靈活應對
醫院管理者應組織多部門研討，評估醫院自身的經濟實力、學科優勢、人員結構等因素。如果醫院經濟基礎較好，學科發展均衡，可以考慮采取較為激進的 ＂手術治療＂ 方案，快速建立先進的績效體系；如果醫院經濟壓力較大，人員對變革的接受度較低，則優先選擇 ＂中醫治療＂ 或 ＂中西醫結合治療＂，穩步推進改革。
根據不同科室的特點制定差異化的績效策略。對于一些基礎學科和公益屬性較強的科室，如急診科、兒科等，在績效分配上給予適當傾斜，保障其穩定運行；對于技術含量高、發展潛力大的科室，鼓勵其在新技術開展、科研創新等方面突破，以相應的績效激勵促進科室發展。
加強改革風險應對，預設＂績效改革風險儲備金＂（按年度績效總額５％計提），用于補償過渡期收入波動；對關鍵崗位（如高年資專家、科室主任）簽訂個性化績效協議，避免人才流失。
３、績效體系重構的＂四把刀＂
（１）第一刀：切斷＂收入－績效＂傳導鏈，重塑考核目標
合規底線：徹底剔除與醫療收入、藥品耗材、檢查檢驗直接掛鉤，與ＤＲＧ／ＤＩＰ支付限額掛鉤的績效指標，防范政策風險
價值導向：以＂價值醫療＂為導向，建立圍繞＂醫療服務質量、成本控制、患者滿意＂核心的績效評價體系；
第二刀：構建＂數字績效中臺＂，實現透明化管理
工具升級：部署績效管理系統（如譽方醫管多維價值驅動積分績效管理信息系統），實時抓取ＨＩＳ、ＤＲＧ平臺數據，精準提供績效數據支持；
規則可視：醫務人員可隨時查看個人績效得分明細，減少人為干預空間；
第三刀：設計＂雙軌制＂過渡方案，緩沖改革沖擊
新舊雙規：譽方醫管在輔導醫院績效改革中，給醫院建議設置績效改革成本醫院承擔，新舊方案雙規運營，給與一定的過渡期。
動態調整：每年根據政策變化修訂指標權重，譽方醫管通過績效預算規劃，預留一定的統籌績效預算，作為績效調整的彈性空間。
第四刀：植入＂長效績效機制＂，重塑組織文化
觀念轉型：開展＂價值醫療＂培訓，用數據對比展示過度醫療的長期危害；
利益再平衡：通過科室價值、崗位價值、醫療項目及病種風險疑難價值評價，確立價值醫療導向，變革醫院金錢激勵的績效文化，重塑優秀的醫院價值績效文化。
總之，隨著ＤＲＧ／ＤＩＰ全覆蓋、醫共體全覆蓋、三明醫改經驗全覆蓋、檢查檢驗互認等，醫改進入新業態，醫院績效體系必須與時俱進，醫院管理者要轉型為＂醫療價值設計師＂，讓績效改革成為醫院高質量發展的核心引擎。醫院績效變革未來趨勢，從＂績效核算＂到＂戰略運營＂，是必由之路。
注：文章來源于網絡，如有侵權，請聯系刪除
